Сколько человек было в непосредственном подчинении?

Опыт управления командой

Текущая структура подчинения

В текущей роли Product Manager я имею в непосредственном подчинении 0 человек, но работаю с несколькими кросс-функциональными командами:

Это важный момент: в большинстве стартапов и средних компаний PM не имеет прямого управления (нет "reports"). Я управляю через influence, не через authority. Мои "подчиненные" технически подчиняются Chief Technology Officer и Chief Marketing Officer, но они смотрят на мой input для приоритизации.

Структура кросс-функциональной работы

Команда разработки: 5-7 инженеров

• Я не нанимаю их, не оцениваю их работу, не выставляю зарплату
• Но я:
  • Ставлю задачи и объясняю контекст
  • Приоритизирую фичи
  • Участвую в планировании спринта
  • Проверяю качество готового продукта

Команда дизайна: 2 дизайнера

• Я работаю с ними в паре на каждой фиче
• Я не управляю ими, но я пользователь их услуг

Команда маркетинга: 3 человека

• Я помогаю им с product messaging
• Они помогают мне собирать фидбек от пользователей
• Нет иерархии, просто кросс-функциональное сотрудничество

Команда support: 2-3 человека

• Они — прямые уши пользователей
• Я ежедневно собираю от них фидбек

Предыдущий опыт с прямым управлением

На предыдущей позиции в larger компании (Series B компания) я был Product Lead и управлял 3 junior PM'ами в непосредственном подчинении:

Что входило в управление:

• Найм и интервьюирование кандидатов (взял двух)
• Onboarding и обучение (первые 2-3 месяца)
• Еженедельные 1-on-1'ы (60 минут) с каждым
• Оценка работы (quarterly reviews)
• Ответственность за их development (планы карьеры, которые профессии)
• Давление на них через KPI (они отвечали за churn, я отвечал за их результаты)

Результаты управления:

• Один junior PM был повышен до senior PM (сейчас на Series C компании)
• Второй остался, хорошо работает (но понял, что хочет быть IC, не manager)
• Третий ушел (это была моя ошибка в найме, не подходил культурой)

Как я управляю (подход)

Я сторонник следующего стиля управления:

1. Прозрачность целей

• Я четко говорю, что от вас ожидаю
• Каждый знает метрики, по которым его оценивают
• Нет surprise's в reviews

2. Empowerment, не микроменеджмент

• Я даю context ("почему это важно?"), но не диктую как
• Люди делают ошибки — это нормально, учимся вместе
• Я здесь, чтобы открыть двери, удалить блокеры

3. Регулярный фидбек

• Не один раз в квартал review, а постоянно
• "Вот что хорошо, вот что можно улучшить, вот как тебе поможет"
• Recognizing успехов (в личку, и перед командой)

4. Развитие сотрудников

• Я помогаю людям расти
• Вы хотите лучше разбираться в data? Вот курс.
• Вы готовы к повышению? Вот план развития на 6 месяцев.

5. Нежесткая иерархия

• Я доступен (не за закрытой дверью в кабинете)
• Люди могут мне сказать "Это плохая идея, давайте обсудим"
• Это не влияет на их оценку

Почему это важно знать для новой роли

Если вы нанимаете PM для team lead позиции:

Я понимаю:

• Как делать hiring (что спрашивать, как оценивать)
• Как обучать младших (они требуют структурированного подхода)
• Как мотивировать людей (не только деньги)
• Когда человек не подходит (и как с этим работать)
• Как развивать people через delegation

Я не притворяюсь:

• Я не expert в людях (это отдельная специальность — HR)
• У меня есть ошибки в управлении (нашел человека, который не вписался)
• Я все еще учусь (читаю книги про management, ходил на тренинги)

Сравнение: 0 reports vs 3 reports

С 0 reports (текущая роль):

• Я фокусируюсь на product decisions
• Я могу быть более быстрым и агильным
• Но я зависим от других людей (если инженер уходит, я не могу его заменить)

С 3 reports (предыдущая роль):

• Я делю свое время между product и people management (50/50)
• Я медленнее в decision making (нужно обучить junior's)
• Но я more resilient (если один junior уходит, я переделегирую)

Что я узнал из управления

1. Hiring is critical: неправильный найм стоит месяцев работы
2. People need context: объясни "почему", и люди будут работать лучше
3. Feedback должен быть fast: не жди review'я, говори сразу
4. Different people need different management: один человек хочет autonomy, другой хочет guidance
5. Удаление плохих hire'ов быстро лучше, чем долгое терпение: это больно, но правильно

Заключение

Да, я могу управлять людьми. Я делал это, было успешно, были ошибки, я учился. Но в текущей роли я фокусируюсь на том, что я люблю больше — на product decisions, данных и пользовательском опыте, а не на HR management. Если задача требует управления — я готов, но это не то, на что я фокусируюсь сейчас.